從工程師當上世界第1大企業總裁的祕訣: "Go Extra Miles.”
台達電是全球電源供應器的第1品牌,近年又積極開發太陽能電板,轉型為「綠色」環保企業。
鮮少接受採訪的總裁柯子興,侃侃而談他如何從基層工程師,蛻變為總裁。
學員小檔案:
卓旺生,1977年生,台南人,美國堪薩斯大學土木工程系畢業,
現任職於中鼎集團旗下益鼎工程公司,擔任高科技專案工程師。
自認為個性的優點是樂觀,以學習的態度面對所有挑戰,缺點則是有時會過度自信、堅持己見。
喜歡從事羽球、籃球、滑雪等戶外運動。
他自認為工程師不能當一輩子,未來希望能朝專業經理人的方向發展。
為了參加「一日良師」活動,他特地向公司主管請了2天假,
第1天參觀完台南綠建築工廠,當天傍晚又搭車北上準備第2天到台達電內湖總部,與總裁對談,展現出高度學習熱忱。
良師小檔案:
柯子興,英文名Mark,1948年生。台中一中、交通大學計算與控制工程系畢業。
大學畢業第1份工作在國營企業中鋼擔任工程師3年,
隨之先後加入美國兩大電視品牌Zenith、RCA,在外商歷練長達10多年。
直到1988年,在台達電子董事長鄭崇華慧眼識人之下,加入台達電子,至今服務超過18年。
歷任採購經理、品管處長、廠長、電源事業部長、電源事業群總經理,掌管台達電子旗下最大的事業群,
並帶領台達電子成為全球交換式電源供應器第1大廠商,市佔率全球第1。
2004年升任台達電子總裁兼營運長,旗下的電源供應事業群,
營業額每年成長30%,台達電子的股價也從2004年每股30元飆漲到2007年每股110元。
卓旺生(以下簡稱卓):我今年30歲,不想「一輩子當工程師」,未來希望能成為專業經理人。請問該做好哪些準備?你個人的職涯又經歷了哪些轉換?
柯子興(以下簡稱柯):我的職涯跟台灣整個工業發展可說是同步成長的。
大學讀的是工科,我畢業第1份工作在中鋼,那時候台灣正好碰上第1次能源危機,物價變動得很快,我雖然是國立大學畢業,但工作並不好找。
早期到中油、中鋼、台電這樣的國營企業工作薪資報酬最好,對年輕人是很有吸引力的。
在 中鋼3年,從助理工程師開始學習做事,學習怎麼跟人相處,我以為我一輩子就是做工程師。直到1970年代中期,外商進入台灣,報酬比國營企業更好,於是我 從高雄到台北,先後在Zenith、RCA等2家外商公司工作。從品管工程師升為主任,帶一個4、5個人的小團隊,那一年我32歲。
在RCA當採購經理時,和台達電有業務往來,當時台達電還是小公司,鄭崇華董事長問我願不願意過去,於是我又離開外商到本土企業,如今已超過18年。
到台達電1年多後,品管處長的職缺出現,鄭先生又問我要不要轉過去。對我來說,“Nothing by design, by chance. ”(並非刻意,而是機會使然。)
做事要「知其所以然」
卓:當出現職缺,主管為什麼會找上你?是績效比較好,還是受主管喜愛?
柯:我想應該都有。用人會有許多考慮,這個位置需要什麼樣的智能、個性,絕對不是隨便抓一個人來做就好。
我在台達電從採購、品管,到廠長、事業部長、事業群總經理,現在當上總裁,換了好幾個不同的職務。我看著台達電從一個中型公司,變成一個大企業,再成為國際公司。
台 達電當時1年的營業額是1億美金,現在已經竄升到42億美金。這並不是一蹴可幾,不同階段會碰到不同問題。什麼產品符合市場需求,可以讓公司業務擴大?一 個公司從2、3千人,到3、4萬人,為什麼成立這個單位,經過這樣的程序,每一個過程都有原因。我不但「知其然,而且知其所以然」,這是在制度架構完整的 外商公司學習不到的。
我還是要強調“Nothing by design.”我不是一開始就立志做專業經理人,沒有那麼遠大的志向,而是跟著企業一起成長過來。
和兒子個性不同
卓:但是職務出缺時,跟自己過去的工作內容不同,為何會被選上?
柯:從個人角度,我覺得一個有能力的人,做什麼都有機會成功。不必太死心眼,覺得我就是一定要做同樣的職務。
舉例說,我和我兒子,就是兩個完全不同的典型。我什麼都可以做,但是大概沒有能力做到最頂尖。我兒子很確定自己要什麼,並且只做自己有興趣的事。
他在美國洛杉磯讀建築,非常的投入,一天睡不到5個小時。我常常星期天打電話給他,他都在做功課。
我開玩笑說:「我大學時代花很多時間參與活動,怎麼你都花在一件事上頭?」但他就是喜歡,也不覺得痛苦。如果是我,我會覺得滿痛苦的(笑)。
年輕人要“go extra miles”
《聖經》說:「有人要你陪他走1哩路,你就陪他走2哩路。」
現在年輕人頂多只想把本分做好,要求他“go extra miles”(多走幾步),就不太情願。
要培養出“go extra miles”的心態跟習慣,如此別人就會看出你有潛力去負擔更多責任。
不要只專注在個人專業,還要培養和人「打交道」的能力。坐在角落默默工作,覺得別人應該認識你,這樣是不容易的。我並不是說要炫耀,而是要適當讓人了解,你願意負擔更多的工作。
管人不能像在管產品
卓:你從管理一小群人,到現在管理幾萬名員工,管理方式有什麼不同?
柯:管理第1件事,就是要選對能合作的人。有些主管,論事不論人,太過機械化,講的都是組織、過程、專案,但不要忘了,這些背後都要依靠人。
管理最重要的是達到數字跟績效。可以選擇用純績效式的管理,但要看這是不是你追求的工作氣氛。人在職場上花掉一生最多的時間,營業額、利潤當然重要,但不用那麼機械化。我不是一個嚴厲的主管,我喜歡用溝通取代責罵。我不要員工怕我,只要適當尊重,認同我的看法就夠了。
卓:有些人晉升到中階主管,就無法再上一層樓到高階主管,這其中的關鍵是什麼?
柯:一個人到中階要再上層樓,一是有沒有機會,另外是眼界跟格局,心中有沒有辦法容納更多的人。
他有沒有能力承擔更多的工作?他所帶領的部門員工,能不能再進一步往前走?他升遷,別人服氣不服氣?有人能力很強,但待人處世、格局不對,這樣的人做老闆,別人就不服氣。
卓:當你與老闆理念不合時,會怎麼做?
柯:這要看是不是根本上的衝突。鄭先生10年前談環保時,我們也不是一開始就認同。我說:「奇怪,不是賺錢最重要嗎?你怎麼在講這個東西(環保)?」
鄭先生是意志力很強的人,後來我們也慢慢看出環保其實有很大的商機,當商機出現,大家的理念就變得一致了。
卓:你的職涯過程中,曾經有過良師嗎?他如何影響你?
柯:當年趙耀東是中鋼董事長,我只是小小工程師,他當然也不認識我,我卻深深感覺到他的正直。
中鋼建廠有很多工程要發包,有許多機器設備要買,他曾說:「你們不可以貪污,有的話一定送法辦。不但不能貪污,並且連貪污的企圖、念頭都不能有。」
日後我在職場上待人處世也秉持正直。我寧願太過相信人而吃虧,也不願因為不相信人而佔到便宜。
這也是英文說的“benefit of doubt”,當我對你有懷疑時,我仍寧願給你benefit,就是說我願意選擇相信你。
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