40歲的殺戮戰場
更新日期: 2007-02-01 記者:吳琬瑜 去年台灣企業將近兩百位CEO異動，
宣告台灣已經進入一場CEO任期縮短、競爭激烈的淘汰賽，
其中的競技主力是四十歲到五十歲之間的精壯人士。
為什麼他們在體能狀態最佳、人生歷練正成熟的年齡，
紛紛躍上CEO的位置，卻大量耗損？
這是一個什麼樣的殺戮戰場？
經理人最嚴峻的生涯試煉就是面對挫敗。二○○六年底有幾則引人注目的人事新聞。
四十二歲的台灣百勝肯德基董事總經理吳美君離職，由台灣速食業的開路先鋒、五十五歲的韓定國回台掌兵符。
四十七歲的台灣克萊斯勒總經理張世和離職，將由國外總部另派CEO接任，他將隨太太赴中國大陸發展。去年汽車市場大幅萎縮，業績挑戰嚴峻。
四十八歲的威寶電信總經理王柏堂主動請辭，由副董事長曹萬鈞兼任總經理。
威寶前三季虧損三十六億元，業界表示威寶主推的３Ｇ用戶數三十萬，未達原先的百萬目標，是王柏堂離職關鍵。
四十一歲的精品業Georg Jensen總經理何介舜，同時擔任台灣歐洲商會精品委員會主席，因組織調整，年前離職。現在給自己一個轉換的時間，看書、看電影、專心完成ＥＭＢＡ論文，準備下一步。
這只是企業人事更迭的常態？不，去年台灣企業將近兩百位CEO異動，有升遷、有下台、有離職、有挖角。
台灣已經進入一場CEO任期縮短、競爭激烈的淘汰賽，其中的競技主力是四十歲到五十歲之間的精壯人士。為什麼在體能狀態最佳、人生歷練正成熟的年齡，他們紛紛躍上CEO的位置，卻大量耗損？這是一個什麼樣的殺戮戰場？
CEO汰換率高也是全球趨勢。美國《商業與策略》雜誌每年都發表CEO汰換率報告，二○○五年全球有一五．三％的CEO離職，這是近年來的最高比例，和十年前相比，成長七成。
研究中發現，CEO汰換在這兩年達到高峰的原因是，公司治理發揮效用。董事會基於對股東負責，積極監督經理人，對於績效不佳的CEO淘汰更明快。有二分之一的CEO是因為領導績效不佳或是被購併，匆促離職，而不是正常退休。
台灣CEO更迭頻繁，背後原因卻和全球大不同。
台灣的人才供應鏈中，一般的中級人力過剩，但出現高階的管理人才荒。
根 據經建會的人力預估報告指出，大學錄取率突破九成，中級人力供過於求。大學畢業生平均起薪二萬五千元，十年來沒有成長，居亞洲四小龍之末。但是高階人才 荒，從二○○五年到二○一五年，每年需要四萬五千名高級專業及管理人力。企業需求孔急，使三、四十歲的經理人披掛上陣，紛紛躍上ＣＥＯ的位置，誕生了一批 新管理階層。
台灣ＣＥＯ，全球最焦慮
但是有機會並不代表能生存。台灣經理人有內外交迫的煎熬壓力。
根 據Grant Thornton顧問公司針對全球二十四國家、六千三百位的ＣＥＯ調查，全球最焦慮的CEO竟然就是台灣CEO。二○○五年有六九％的台灣CEO有精力耗 竭（burnout）的狀態。報告將全球分為高成長高壓力、高成長低壓力、低成長高壓力、低成長低壓力四大區塊，台灣就落入最辛苦的低成長高壓力區塊。美 國《Inc.》雜誌引用這篇報告時，對著中小企業主的讀者群寫著：「你想你很焦慮嗎？那要恭喜你不是在台灣做生意。」
台灣低成長的市場造成CEO高壓力。以內需市場來看，速食業、汽車業、金融業、精品業、消費性相關產品都進入一個高度競爭、逆境生存的環境。
以 汽車業為例，前年銷售五十一萬四千台的數量，去年驟然萎縮到三十六萬六千輛，新車掛牌數下滑三成。二○○六年一到十一月累計營收，第一名的和泰汽車營收較 去年同期衰退二四％，裕隆日產汽車衰退三九％，中華汽車衰退三六％。這是前三名的成績，更何況五大汽車之外的進口車，例如台灣克萊斯勒汽車生存更為艱困。
精品業也不例外。除了極奢華高檔的市場不受衝擊，Georg Jensen前總經理何介舜分析，「消費者的採購縮減，精品業者不再是雨露均霑，彼此之間是替代品，必須搶奪別人的市場，才能夠成長。」
新任台灣百勝肯德基董事總經理的韓定國指出，這幾年台灣市場的發展，已經邁入到一個跟過去十年完全不同的階段。更和中國大陸高機會、高成長的現狀截然不同。「對CEO來說，最大的挑戰就是如何因應一個成熟的市場，」韓定國說。
因為台灣市場萎縮或停滯，競爭劇烈，形成了你死我活的零和遊戲。
相較兩岸，中國大陸經濟成長率二十年來年平均高達九．五％，對企業經理人而言，大陸是「時勢造英雄」的大舞台。而台灣需要的是「英雄造時勢」，需要經理人在逆境中創造佳績、力挽狂瀾。
活在投資法人的期望壓力下
除此之外，資本主義發揮淋漓盡致，每天股價、每季法說、每年財測，讓CEO與經理人隨時枕戈待旦，必須滿足投資者的獲利期望，也形成高度壓力。
全世界的CEO與企業經理人，都活在金融圈投資法人的期望之下，他們無時無刻衡量CEO的績效，直指經理人策略與績效良莠。一旦表現不佳，手上資金馬上抽離公司或抽離當地市場。
一 月中旬，在新竹的夜晚，一群科技CEO與高階主管在新天地餐廳聚餐，美食佳餚、高談闊論。一位高股價的ＩＣ設計公司財務經理指出，他負責的工作就是投資人 關係（ＩＲ），「分析師的報告很犀利，如果他不認同你的策略，會直接建議投資評等『賣出』。公司業績不好，最好誠實以告，法人不喜歡意外的驚奇，就像這次 宏達電大跌，就是因為沒有事先告知公司業績沒有達成預估，法人大賣。」
四十八歲的頎邦科技副總經理巫志弘指出，「科技界經理人壓力來源就是經營管理，只要公司不賺錢，壓力就很大。」
另一位半導體材料公司的亞太區業務總監指出，他每週二、四晚上八點半要和總部開視訊會議，檢討業績，「公司要你跳樓，下面也會堆滿股票，但是它drive（達成）業績的方式毫不留情，做不到就走人，人員淘汰率驚人。」
在科技產業，尤其無法抗拒的壓力是景氣循環。頎邦是一家驅動ＩＣ封裝測試代工公司，非常受液晶景氣循環的影響。巫志弘分析，台灣光電產業的面板使用者，對終端市場的預測不精準，供應鏈合作度低，造成資訊不對稱，經常發生供過於求。
台灣經理人缺乏創新思維
再者，驅動ＩＣ封裝測試在台灣是一個完全競爭的市場，對客戶來說，選擇其他同業幾乎沒有移轉成本，同業就有五、六家同時跳入這個市場。頎邦是當中領導者，以服務、品質贏得客戶，但與競爭者之間的差距很接近。
台大ＥＭＢＡ教授陳家聲分析台灣經 理人兩大弱勢，第一、缺乏創新思考的能力，以台灣科技業為例，習慣思維就是大量製造、降低成本，沒有創新的方法。「多數的人選擇的是cheap solution、quick solution，價格競爭成了最快、最有效的選擇。」長久以來，台灣科技業中高階主管的心智模式就是以生產效率見長，非常欠缺創新商業模式的能力。
台灣經理人另外一個弱點，是面對不同人種的跨文化管理力極度缺乏。這缺點在台灣企業被迫快速國際化後，更為凸顯。
缺乏獨當一面的國際化人才
根據二○○六年瑞士洛桑管理學院（ＩＭＤ）的世界競爭力報告，台灣的資深國際化管理人才質量落後，放在世界級的競爭平台上，容易被淘汰取代。
和亞洲四小龍相較，適任資深經理人充足的指標，香港第一名，台灣排到二十六名。資深經理人的國際化經驗，香港第一名、新加坡第五名、台灣排在二十一名。對於外籍高級專業人才的吸引力，香港第一名、新加坡第四名、台灣第三十三名。
在金融圈尤其明顯，台灣比起香港或新加坡的金融人才也落後，香港第三、新加坡第十四名，台灣排到第二十九名。
四十三歲的陳如中曾經歷任ＪＦ證券台灣、香港、上海研究員、研究部主管暨首席代表，中間轉戰日本野村證券台北分部、摩根富林明投信。兩年前，在基金界教母宋文琪的號召之下，加入?豐中華證券投信擔任總經理一職，因表現突出，今年一月順利接下台灣區負責人。
他是少數歷練國際舞台的人才。他想起在ＪＦ香港發展時，研究員中只有他一個台灣人。每個人都是頭角崢嶸，深深體會外國人擅長的是表達能力、思考能力和多元化的角度。
兩 年來，陳如中從擔任總經理開始，每年十一月飛到倫敦總部報告，全亞洲的CEO同台較量，「那時候就會恨，你最大的敵人就是你自己。為什麼人家敢 promote（誇耀）他的營運績效，我的業績比他好，我卻不敢。」相較印度人、中國人很勇敢行銷自己，台灣人認為老闆就會看到我的績效。「誰管你是東方 人還是西方人，ＨＳＢＣ是一個全球村，我們會把自己設限」，陳如中說。台大ＥＭＢＡ教授陳家聲指出，現在台灣的隱憂是許多跨國企業將總部或重心移轉中國大 陸，台灣人才大量缺乏在國際性公司歷練的機會。
牽一髮動全身
外在的嚴苛考驗是，現在的經理人是放在世界平台上競爭，與全球企業脈動息息相關。遠在天邊的國際總部一下決策，台灣馬上切身感受。
台 灣是Georg Jensen全世界第三大的市場，去年底做出組織調整，台灣、新加坡、香港三個地方只留董事長位置，不設立總經理，組織扁平化之後，減少溝通層次與人事成 本。全球董事長向何介舜告知之後，以email的方式向大家公告。「我會難過，但一下子就過了。我換了一個想法，既然這是一個決定，不再繼續合作，我可以 做些什麼？」擔任Georg Jensen總經理近十年的何介舜，心裡想的仍是在最後一個月達成業績。離職的原因外傳包括與國外總部的策略不一致，「挫敗會讓一個人成長，這是一個機會 成本，我學會要向上管理，」他說。
在國際性公司工作，有時CEO因為組織精簡而離職，有時CEO心臟要夠強，因為可能一夕之間公司名稱改變。
美 國《Fortune》雜誌一月號選出的歐洲年度最佳企業家是荷蘭飛利浦總裁柯慈雷（Gerard Kleisterlee），文章標題是「點亮飛利浦」（Lighting up Philips），他當選的原因是聰明賣掉半導體事業，專注於快速成長的消費性電器、醫療產品與照明產品。柯慈雷去年夏天以十億美元將半導體事業部賣給私 募基金，過去六個月的股價成長三○％，達到歷史新高。
但CEO的聰明決策，馬上讓台灣飛利浦半導體一夕改名為恩智浦（ＮＸＰ）半導體。這家擁有五十年歷史、亞洲第五大的半導體公司，亞洲第一個據點是從台灣高雄出發，決策影響了大中華區八千名員工。
在日式餐廳裡，恩智浦半導體台灣區業務總經理江建勳，看著國外雜誌裡的飛利浦CEO柯慈雷說，「你知道他和台灣關係很深嗎？」當年台灣飛利浦總裁羅益強調任荷蘭總部，由他接任台灣CEO三年，並且經常回台視察。
四 十三歲的江建勳分析，這個策略是對的，半導體事業和飛利浦擅長的消費型產品差異很大，包括市場景氣波動、現金流量、管理決策、客戶類型大相逕庭。「分割是 好的，但是員工希望在一個有名的公司上班，這個品牌必須重新升火，比較辛苦。我說ＮＸＰ恩智浦，沒有人聽過，飛利浦大家都知道，」他說。
江建勳指出，如果他挑選下任的CEO，一定要有國際歷練，才足堪承擔國際企業競爭的大任。
企業對高階主管培訓不足
去年將近兩百位CEO的異動，除了少數升遷或交班傳承，許多都是因為達不成業績目標下台或換職，除了顯示他們所面對的殺戮戰場，競爭劇烈，也顯示企業對於高階主管的培訓不足。
台大ＥＭＢＡ執行長黃崇興觀察十年來學生組成的變化，過去都是企業負責人，現在是以中高階主管為主力，年齡層集中於四十歲到五十幾歲，「過去大老闆是來聽概念，現在經理人是馬上要聽到答案，回去應用。因為他們對於自身所面對的挑戰，感到焦慮。」
四十歲的人生正巔峰，在殺戮戰場上難免挫敗。除非主動放棄，永遠都有東山再起、浴火重生的機會。
偉大領導人需要千錘百鍊，「從逆境中再度站起來」的精神，正是目前台灣企業渴求的管理人才，因為當下的台灣，需要扭轉時勢的英雄。
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